En het fråga i många ledningsgrupper är hur arbetsgivare kan möta medarbetarnas behov av ökad flexibilitet i arbetslivet och samtidigt skapa förutsättningar för en stark kultur och produktivitet. Vad är viktigt att tänka på vid utformningen av en arbetslivsstrategi för er arbetsplats?
Sodexo har intervjuat arbetslivsforskaren Gunnar Aronsson, professor emeritus i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet, för att ta reda på vad arbetslivsforskningen säger om hybridarbetets förutsättningar och utmaningar.
Gunnar Aronsson fokuserar sin forskning på sambanden mellan arbetsliv, stress och mental hälsa och har genomfört flera studier på området. Under senare år har han medverkat i ett flertal internationella kunskapsöversikter, senast en kunskapssammanställning åt Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak) över internationell forskning inom arbetsmiljö och hälsa, balans i livet och produktivitet före och under covid-19-pandemin.
De senaste åren har det publicerats flera rapporter om för- och nackdelarna med distans- och hybridarbete – ibland med motsägande resultat. Hur ska organisationer som vill grunda sina arbetslivsstrategier på data förhålla sig till nya rön och rapporter?
– Det är helt riktigt att det är motsägelsefulla resultat, men ibland är verkligheten motsägelsefull. Man får ha i åtanke att dessa studier är avspeglingar av tidpunkten för undersökningen. Olika förutsättningar som tid, plats och miljöer kommer ge olika resultat. Dock finns det möjligheter att styra hur väl distansarbetet fungerar. På arbetsplatser där distansarbetet inte fungerar bör det göras en noggrann inventering av varför det är så.
Hur kan en sådan inventering se ut?
– Man bör börja med de generella frågorna. Till exempel möteskultur och chefers förmåga att hantera digitala möten. Chefer behöver förstå att digitala möten är något annat än fysiska möten. Därefter kan man titta på individnivå: vilka styrkor och utmaningar finns för varje individ? Alla arbetsplatser är olika med egna förutsättningar. Behoven kan också skifta från år till år och som arbetsgivare behöver du vara tillräckligt flexibel för att kunna anpassa dig vart eftersom. Det låter enkelt men det krävs att framförallt chefer gör rätt analys och inte bara utgår ifrån en färdig modell.
Sodexo har följt arbetslivets utveckling genom bland annat egna undersökningar mot svenska tjänstemän. De visar att en majoritet av tjänstemännen främst upplevt fördelar med distans- och hybridarbetet och att åtta av tio tjänstemän tror att hybridarbete kommer att vara det dominerande arbetssättet år 2030. Varför finns det ändå en stark vilja bland många chefer och organisationer att ha medarbetarna på plats på fysiska arbetsplatser?
– Det finns inte så mycket undersökningar om chefers situation under pandemin. Vad som gör att många chefer ändå föredrar att arbeta från en gemensam arbetsplats tror jag handlar om hur de upplever sin egen arbetssituation. Det finns en risk att de lätt blir bundna till att sitta vid en dator och fastnar i möten dagarna i ända. Det är möjligt att många chefer även upplevt att vissa sociala mönster ändrades under pandemin, och att de fått mindre utrymme att prata individuellt med sina medarbetare.
– Det finns också utmaningar med distansarbete som ställer krav på ledarskapet. I tidigare studier har vi sett tendenser till att de som jobbar mycket på distans glider iväg från företaget, det är belagt sedan innan pandemin. Jag tror att det är något som många chefer är oroliga för. Dock har produktiviteten ökat under pandemin, så det är inget som chefer borde oroa sig för.
Vad anser du är de främsta utmaningarna med distans- och hybridarbete på svenska arbetsplatser?
– Att det inte görs några förändringar jämfört med hur man jobbade före pandemin.
Det går att anpassa arbetsplatserna, men man måste inventera hur arbetsplatsen ser ut och vilka behov som finns och rätta sig efter det. Jag kallar detta för individualisering, det vill säga anpassningar till medarbetarnas sociala och individuella situation. Flexibilitet som behov växer.
– Det finns en positiv inställning till distansarbete hos de flesta företag och medarbetare, det är sällan fackförbund och arbetsgivare är så överens om något som de är om detta. Sedan är frågan om det behövs någon reglering. Innan pandemin var distansarbete en överenskommelse mellan chefen och medarbetaren och så ser det även ut idag på många arbetsplatser. Det har inte uppstått några större motsättningar ännu, men det kan ju tänkas komma. Till exempel bland andra yrkesgrupper än tjänstemän, eller tjänstemän som måste jobba från kontoret. När dessa grupper ser att andra får större frihet är det inte helt osannolikt att konflikter uppstår. Till exempel skulle de kunna tänkas kräva ersättning för resa och restid till jobbet.
Finns det grupper som missgynnas av ett ökat distansarbete?
– Distansarbete möjliggör en global arbetsmarknad, vilket gynnar de mest kompetensstarka och riskerar att konkurrera ut de som inte besitter samma kompetens, men som tidigare haft fördelen att bo nära arbetsplatsen. Distansarbete kan också missgynna personer som behöver ta hand om barn i hemmet, eller bor trångt. Om deras arbetsgivare skulle kräva distansarbete kan man tänka sig att de hellre byter jobb. Så återigen, för att hitta en arbetslivsstrategi som ger goda resultat för den egna verksamheten och individerna som jobbar där krävs att arbetsgivaren gör en noga inventering av behov, förutsättningar och utmaningar.
Gunnar Aronssons fyra viktigaste råd till företag som vill lyckas med anpassningen till det nya, individualiserade och flexibla arbetslivet:
Läs Sodexos senaste rapport om det flexibla och individualiserade arbetslivet 2030.